Sommaire
Compétition anarchique, rapports hiérarchiques toxiques, manque de communication ou encore locaux mal pensés ou dégradés, tels sont les facteurs qui ternissent le moral des employés. Outre d’engendrer un stress qui rejaillit de facto sur la sphère privée, ils impactent implicitement la productivité et la performance d’une entreprise. « Choisis un travail que tu aimes, et tu n’auras pas à travailler un seul jour de ta vie ». Cette maxime, attribuée à Confucius, pose la question du bonheur et par extension, le concept de Qualité de Vie au Travail. Souvent galvaudé et mis à mal par une certaine culture du « fun » ô combien gadget, il est essentiel de se repencher sur les fondamentaux.
La QVT, une notion fourre-tout ?
Développé dans le monde anglo-saxon, le principe de la QVT a vu le jour au lendemain de la « grande dépression » qui a éclaboussé le monde en 1929. Dans un contexte de récession et de misère galopante, mais également marqué par de profondes transformations sociales et politiques, le mouvement intellectuel « l’école des relations humaines » a posé les jalons de la question de l’épanouissement au travail. S’il faut évoquer une figure de proue à l’origine de la QVT, c’est bel et bien le célèbre psychologue et sociologue australien Elton Mayo, aussi réputé pour être le père fondateur du management des ressources humaines. Dans une société fortement marquée par la pensée tayloriste, ses travaux ont mis en exergue l’importance de la dimension humaine et du relationnel dans la performance d’une entreprise. Trois constats en découlent : d’une part, l’être humain, grégaire, a naturellement besoin d’appartenance à un groupe, tout en recherchant la reconnaissance et l’amitié dans l’accomplissement d’une cause commune. Enfin, il souhaite pouvoir démontrer son utilité et sa contribution à un projet qui le dépasse.
Si ces conditions sont réunies, les individus vont alors produire dans un esprit de collaboration et adhérer aux objectifs qu’ils s’approprient. Il incombe alors à la hiérarchie de leur prouver explicitement leur utilité dans la bonne marche de l’entreprise. Fruit de nombreuses recherches scientifiques au début des années 80, la QVT va prend un tour nouveau à la faveur de L’OMS qui va innover en développant un outil d’évaluation. Démocratisée quelque peu tardivement en France, elle s’enracine en 2013 dans un cadre légal par la signature d’un accord entre les partenaires sociaux et le patronat.
L’ampleur sans précèdent des nouvelles technologies et le rayonnement de l’esprit start-up ont chamboulé les codes du monde de l’entreprise. La recherche du bien-être, l’importance du cadre de travail, le besoin de convivialité… jusqu’à la naissance du poste de « chief happiness officer », la QVT est parfois noyée dans un vide parodique, une image de façade très éloignée de son essence même. Car avant même de parler de « bonheur », au bureau, il s’agit avant tout et surtout d’évoquer la ba-ba, à savoir l’environnement de travail. Offre-t-on les moyens suffisants aux salariés pour mener à bien leurs missions ? Ont-ils la possibilité de s’exprimer ? Évoluent-ils dans un espace adapté ?
La QVT au service de la performance
Faisant l’objet d’une attention soutenue depuis quelques années, le mal-être au travail est devenu un enjeu de santé publique qui pèse sur 42 % des arrêts maladie. Au-delà de sa contribution au bien être individuel, les actions menées en faveur de la QVT contribuent également à la santé de l’entreprise. Et les efforts ne sont pas vains : selon une étude menée par Sodexo, près de 85% des organisations auraient par la suite constaté un gain de productivité. Mais quelles sont les composantes de cette notion aux contours un peu flous ? Priorité stratégique phare selon les spécialistes, « le contenu du travail » caracole en tête et fait référence à la diversité des taches, le sens donné aux actions, la charge de travail ou encore l’autonomie offerte. En somme, un juste équilibre entre l’adéquation des objectifs et la manière dont on y concourt.
Parce que la communication est le saint graal, les relations entre collègues sont primordiales et permettent une soupape de décompression, une valeur refuge lorsque le stress vient à pointer le bout de son nez. Il en va de même avec la hiérarchie, où une communication transparente doit s’installer, rimant avec soutien et accompagnement de la part des parties dirigeantes. Dans une logique plus pragmatique, le cadre de travail a également son mot à dire dans l’articulation de la QVT : inadaptés, stressants, ou au contraire stimulants et conviviaux, les espaces de travail impactent sans commune mesure le quotidien des employés et il est parfois de bon ton de revoir la feuille de route. Enfin, l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle est plus que jamais un incontournable, exacerbé par la crise sanitaire. Garantes de la bonne santé psychologique des employés, la confiance et la flexibilité sont aujourd’hui les mots d’ordre. Bien que subjectifs et relevant de la perception intime de chacun, les facteurs liées à la QVT jouent pour beaucoup dans la performance d’une entreprise, notamment en matière de recrutement, de réduction de l’absentéisme et de la rétention des talents.
Dans quelle mesure l’entreprise est-elle responsable de la santé psychologique de ses salariés ?
Peu médiatisées il y a une quinzaine d’années, les pathologies telles que le burn out, les troubles anxieux ou musculo-squelettiques (TMS), font aujourd’hui partie intégrante du jargon RH. Confinements après confinement, la santé mentale d’une frange de la population a décliné et les jeunes n’ont pas fait exception. Si le sujet est au cœur de l’actualité, la libération de la parole peut être l’occasion de penser le « monde d’après ».
Selon une étude rendue publique le 30 avril dernier par l’association Psycodon et Opinion Way, 80% des sondés estiment que le manager est « responsable du bien-être de ses collaborateurs », et près de 50% d’entre eux refuseraient d’évoquer leur épuisement au travail. Des chiffres qui en disent long. Silence, enfermement, honte… autant de comportements qui contribuent au cercle vicieux du burn out, aujourd’hui encore absent des nomenclatures des maladies professionnelles, en raison de sa nature psychologique. Particulièrement ardue à reconnaitre et traitée au cas par cas, cette maladie a fait l’objet en 2019 de la loi Pacte qui insiste sur la responsabilité sociale des entreprises. Ces dernières ont dès à présent un devoir de vigilance sur les risques encourus par leurs employés et peuvent être reconnues coupables en cas de négligences. Si le télétravail à marche forcée a fait des adeptes, d’autres en ont beaucoup souffert. Stress, repli sur soi propice à la dépression, perte de repères… cette période charnière a faite exploser les demandes de formations par et pour les entreprises, et nombreux sont les managers à avoir pris conscience de ces enjeux. Mais une chose est certaine, le rôle du manager a ses limites et l’entreprise seule n’y parviendra pas. Un travail de concert avec les organismes privés, les associations et l’État permettra d’encadrer durablement ces problématiques longtemps sous-estimées, négligées, et mal appréhendées.